食品巨头亿滋从七月一日开始会对华中等大区实施大经销商制，同时紧接着不到一个月事件，又传来了瓶装水巨头农夫山泉传出重大消息：公司将在今年10月在部分地区实行培养大客户的新制度，精简客户，针对现有经销商体系进行重组。

　　在一个月时间里，一家食品、一家饮料大佬都做出了异曲同工的渠道战略调整，将“大经销制”这一关键词再次炒热——为什么这两家企业放弃了传统“渠道下沉、精耕市场、拓展销售团队”的渠道运作模式，而代之以“精简客户、抓大放小”的渠道管理模式?

　　亿滋、农夫山泉将要怎么做?

　　我们先来了解一下这两家企业执行“大经销制”的主要内容。

　　据河南一位不愿具名的经销商告诉记者，此次亿滋的“大经销商战略”主要包括以下两大内容：

　　首先，以大区为单位，在单位内每一个地级市只保留一名经销商，撤销以前的县级经销商，将市场全部划归至地级市经销商。据该经销商称，以前该地区除他之外，还有四名县级经销商，目前亿滋已经不再与这四名县级经销商继续合作，同时将这些县级市场全部交给该经销商运作。被取消的县级经销商其中一位将成为该经销商的分销商，其他经销商可能将不再代理亿滋产品;

　　其次，将厂家销售人员纳入经销商编制，由经销商发放工资。该经销商称，目前有七位前厂家销售人员已经到岗，亿滋将通过补贴经销商的形式由经销商为这些销售人员发放工资，“并且厂家承诺这些‘转编’的员工工资水平不会低于以前。”

　　而农夫山泉不但将减少单位市场内的经销商数量，同时还会对合作客户实行农夫山泉天然水裸价出厂策略，“大概每件20元，任务同时翻倍，每年的销量从500万元起。”一位河南农夫山泉经销商称，“可能厂家还会把全部市场费用交给经销商运作。”

　　从表面上看，亿滋、农夫山泉作为各自行业的代表企业，无疑将“市场主导权”下放给了经销商。但从实质上讲，这两家企业不仅是在对自身市场战略进行调整，更是应对大行业挑战的针对性策略。

　　面对市场不景气，亿滋不得不做出选择

　　在亿滋中国总裁马儒超看来，大经销商实施的本质“为了跟上市场快速变化的节奏，企业的渠道策略可能也需要一直改变，不断创新。当然不变的是与不同维度的渠道客户之间的良好关系，依靠稳定、优质的渠道商将产品分销到各个领域，更接近消费者，更容易为消费者所购买。”

　　事实上，亿滋在中国一直备受渠道问题困扰，这几年内也数次调整销售策略，但改善状况有限。

　　此次亿滋“抓大放小”的渠道新战略是一次亿滋挥刀进行销售网络、销售团队“优胜劣汰”的大动作。被撤销的经销商往往是规模较小、或者市场运作无法达成企业预期目标的县级小客户，而留存的地级经销商因为掌控了县级市场资源，因而销售规模和销量走量将显著提升。

　　对此，南阳经销商雷先生告诉记者，此举对地市级经销商而言最大的利处在于“提升了与终端卖场的议价能力”，毕竟“市场区域增大、销售规模提升，有利于稳定区域市场价格，保障经销商的代理利益。”同时，成为亿滋的“大经销商”，对于经销商来讲也能提升商贸公司的市场影响力。

　　在去年下半年，亿滋中国总裁马儒超曾明确表示，未来亿滋要更好地和经销商建立关系，让亿滋的产品能够快速进入三四线市场更多的门店。“亿滋的产品目前出现在60万家门店里，我们希望明年能够达到100万家。我们会和正确的经销商合作，让经销商卖亿滋的产品能够赚到钱。”

　　同时，对于亿滋而言，大经销商制除了能优化渠道资源外，另外一个重要的功能就是“利于节约市场费用、企业管理费用”。亿滋国际CEO艾琳·罗森菲尔德就称：“减少的费用不但能让利润率得以扩大，还为向增长投资提供了弹药。”

　　中国食品商务研究院研究员朱丹蓬接受记者采访表示，将销售人员转入经销商编制，这种模式之前有快消品做过，比如说宝洁，“通常一个世界五百强公司，通过这样的操作，平均能够在供应链上节省30%左右的费用。

　　农夫山泉巨头气质渐显，渠道重组正当时

　　据业内估计，目前农夫山泉旗下产品涵盖了瓶装水、果汁饮料、茶饮料、功能饮料、鲜果五大品类，整体销售额在180元亿左右。其中农夫山泉瓶装水已经成为国内市场上销量仅次于怡宝的强势产品，而功能饮料尖叫、新品茶π也展现出了持续爆发的潜力，新上线的17.5°NFC果汁也是被誉为未来最具代表性的风口品类之一。

　　企业规模不断的壮大，一般意味着对终端控制力的有效掌控。对此，有业内人士评述认为：“农夫山泉通过近两年的市场精耕已经完全掌控了市场终端，所谓的农夫山泉的经销商，都只发挥了配送商的作用，从市场开拓，业务接洽，费用投入，再到活动策划和执行，这些工作都是农夫在操作，说句难听的，有些终端客情农夫比经销商还脸熟，故农夫已经完全掌控了终端。”

　　但这样的协销模式也让农夫山泉内部员工自己都感叹：“我们的经销商整体素质仍然赶不上娃哈哈、伊利的经销商，中小型经销商偏多。”

　　当农夫山泉已经成为百亿体量的快消品企业，行业地位和营销力也日趋渐隆，要匹配企业自身未来的发展，“要扩大销售盘，让原来那批客户要加人、加车、加仓库、加资金是一件非常难的事情。”业内人士李政权认为，同时，实行大经销商制，也可以有效较低管理成本、提升管理效率。此前，厂家广设县级渠道，一般前提是在本省拥有分公司或办事处。这样可以有效提供厂家对各地渠道资源的控制力。相对的，这些分公司和其主导的县级渠道运营成本很高。

　　“转嫁运营成本，这是厂家实行大经销商制度的出发点。通过减少实力较差的经销商的数量，有利于减少管理难度和点对点的物流配送成本;有利于稳定市场价格秩序控制冲货;有利于减少助销人员等资源的调剂难度并提高单位人效及产出;有利于通过扶持优质经销商做强提升渠道质量等。”李政权称。

　　在行业不甚景气的当前，快消品企业业绩增长乏力，运营成本不断提升，企业利润被不断的蚕食。从企业发展层面而言，农夫山泉与亿滋初衷类似，即通过缩短供应链距离节约成本，这似乎也是一个合情合理的选择。

　　大经销制不能包治百病

　　但值得注意的是，无论是亿滋，还是农夫山泉推行的大经销商制，与传统的“精耕细作、渠道下沉”的人海战术一样，都只是一种渠道策略而已，不存在对错之分，世界上也没有一种商业模式是完美无瑕的。

　　对此，业内仍然出现了不少质疑的声音，主要聚焦在大经销商制如何解决“特通”渠道问题、如何防范大经销商制带来的市场震荡等话题上。

　　首先，大经销商制虽然将资源整合在少数实力强、网络好的经销商手中，利于优化资源，但那些被淘汰的经销商或者处于三四级市场供应链末端的经销商，一旦失去了亿滋、农夫山泉这样的强势品牌靠山，很大程度上也可能将失去通路、终端的供应优势，因此对于这部分不小的群体而言，转接竞品成为他们必须而必然的选择。同时，在三四级市场通路上也会直接损失大量“战力”，这一切都让竞品有机可乘。对此，有业内人士认为：“为什么企业不能把中小经销商独立为一个渠道板块来运作呢?”

　　其次，大经销商体制下，随着销量任务提升，经销商深度分销的压力也陡增，如果这种压力不能得到有效疏导、缓解，则可能会成为一颗“隐雷”。

　　一位不愿具名的前农夫山泉员工就称：“这种大经销商模式其实在15年已经在部分区域试点了，结果就是减少业务员，大经销商库存爆仓，逼到到处窜货，区域终端点由于没有足够的业务员开发维护，死了大片。”虽然该情况描述没有得到确切证实，但快消品行业中也不乏因为企业过分依赖大经销制、无法消除渠道隐患而日渐衰退的案例。

　　第三，还有业内人士认为，将市场维系在少数量的大客户身上，相对于将市场交给更多的经销商来做，被绑架的风险更高。

　　“当一个市场一个经销商的生意在这个市场的占比达到40%、60%、80%的时候，销售人员对待这个经销商的态度就需要好好拿捏了，因为牵一发而动全身，对区域市场销售指标的达成影响太大;持宠而骄，这些经销商本身在配合度和执行力上也同样会出现心态的变化。”李政权认为。

　　而当一个市场由多个经销商运作转变为只有一个经销商的时候，经销商本身的资源与能力，又会对市场各个应销区域及适销渠道的覆盖及精耕产生掣肘。如果经销商不足，农夫山泉来补?农夫山泉裸价出厂并承担所有运作费用的变革政策，以及其一线的销售人员配置及其运作模式，是有利于打破经销商资源及能力半径的限制的，但是这同样会受到经销商们意识及积极性的影响，况且农夫山泉自身的资源也是有限的。

　　还有一个关键问题是，经销商数量少了，并不代表市场秩序就一定好了。

　　“市场价格秩序的好坏与经销商数量的多寡之间，关系虽然直接，但并非必然。在现实的环境之下，销售任务的合理程度、经销商完成销售指标的路径依赖、投入与回报的算法及各自心里面的“小算盘”、对高砸价窜货环节、批发流通渠道的依赖度等因素都在对市场价格秩序的好坏产生重大的影响。”李政权分析。